Pravi posao daleko je od kontinuiranog puta od uspjeha do uspjeha. Neuspjesi i krize njegove su prirodne suputnice. Dmitrij Agarunov je 1998. godine izgubio posao, dugovao milijun dolara i narušio zdravlje. Ipak, uspio je stvoriti veliku uspješnu medijsku tvrtku koja je od tada preživjela više od jedne krize.
Njegova je knjiga, s jedne strane, stvarna životna priča biznismena u Rusiji, ne manje uzbudljiva od izmišljenog trilera. S druge strane, ovo je praktični vodič za poduzetnika. Autor pokazuje kako vođa reagira na probleme, mijenja se i prilagođava. Sažetak sadrži lekcije koje je Dmitrij naučio iz kriznih situacija.
Poglavlje 1. Kriza je za sve, ali nije za mene
U svakom trenutku, a posebno tijekom krize, čovjek mora biti spreman odbaciti prošlo iskustvo, bez obzira koliko uspješno bio. Ako je posao jučer napravio profit, to ne znači da će tako biti i sutra, a još više prekosutra. U poslu morate prihvatiti postojeća pravila igre i raditi s onim što imate, a ne žaliti se na vanjske okolnosti.
Primjer su kriminal i korupcija, koji se sami ne mogu iskorijeniti. Ako profit pada ili uopće ne postoji, zatvorite tvrtku. Nema profita - nema posla. Ne odmarajte se na lovorikama. Potrebno je pažljivo pratiti stanje na tržištu i u privredi u cjelini. Trebate stalno učiti.
Poglavlje 2. Porezno
U krizi se sve ruši, sve su slabosti izložene kako u poslovnom tako i u osobnom životu. Ne biste trebali očekivati da će vam pomoći ljudi s problemima. Vrlo je važno (možda i najvažnije) - brzo prepoznati činjenicu nove stvarnosti, dijeliti se s prošlošću, pozdraviti se s gubicima.
Jučerašnje potrebe postaju irelevantne, trendovi prestaju raditi. Pojavljuju se nove potrebe i trendovi. Novu stvarnost trebate pogledati svježim pogledom osobe koja je tek ušla na tržište.
Biznismenu su potrebna oba primijenjena znanja (stručnost u industriji, financije, upravljanje osobljem
Poglavlje 3. Žrtva
Izlazak iz krize: upravo ono što je autor učinio.
- Brzo se razdvojio s prethodnom paradigmom i prilagodio svoje aktivnosti uzimajući u obzir promjenjive potrebe tržišta.
- Nije dopustio istjecanje sredstava u kritičnom trenutku, obustavio je isplatu plaća i dugovanja.
- Postigao je restrukturiranje dugova prema dobavljačima, istodobno čineći napore na naplati potraživanja.
- On je vezao plaće brojnih zaposlenika s ostvarenim prihodima i pokrenuo pokretanje poduzetničkih startapa unutar tvrtke; formulirao jasna pravila raspodjele dobiti.
- Položio je strogu kontrolu nad novčanim tokom i oblikovanjem novčanog jastuka.
Kriza je oštra promjena u vanjskim uvjetima. Mijenja i posao i odnose među ljudima. Odmah biste se trebali rastaviti s ljudima koji vas ne cijene i ponašaju se nedovoljno odano i pristojno. Razmišljajući o njima, gubit ćete mentalne snage uzaludno.
Vlasnik tvrtke najvažniji je resurs tvrtke, ključ za njegovo očuvanje i transformaciju. Briga o sebi kao važnom resoru prioritet je za poduzetnika. Kriza najbolje zaposlenike tvrtke pretvara u unutarnje poduzetnike.
Poglavlje 4. Investitori
U krizi se vrijednost tvrtke smanjuje, što znači da dolazi povoljan trenutak da je kupite po povoljnoj cijeni. Moramo angažirati jake investicijske odvjetnike bez štede novca.
Obveza poduzetnika je zaštita svojih interesa (kako financijskih tako i utjecaja na korporativne odluke). Prihvaćajući ulaganja, potrebno je unaprijed osigurati potpunu kontrolu nad tvrtkom, što znači da trebate koristiti posebne alate - ograničavajući pravo glasa na upravnom odboru i uplitanje u operativno upravljanje. Vrijedno je izdvojiti novac unaprijed za otkup vašeg udjela u slučaju neslaganja interesa s investitorom.
Ulagači (i financijski i nefinancijski) imaju različite interese i svoje paradigme. Podudarnost interesa u vrijeme prije krize, koja je dovela do partnerstva, ne znači slučajnost vaših pogleda na poslovanje i strategiju nakon krize. Investitore ne biste trebali smatrati partnerima čiji se ciljevi podudaraju s vašim.
Poglavlje 5. Promjena paradigme
Krizu u pravilu prati promjena paradigme u potrošnji i poslovanju. Analitičke metode ne dopuštaju predviđanje promjene paradigme na tržištu. Odabir nove industrije ili poslovnog modela nikad nije očit. Oštri pokreti, poput promjene industrije, rizični su.
Najisplativiji način je usredotočiti se na svoje snage, koristiti stečeno iskustvo u novoj paradigmi i ovladati novim vještinama pored postojećih. Promjenom poslovne paradigme, ne oslanjajte se na brze profite. Bolje je pokrenuti nove projekte u vrijeme kada stari još uvijek donose profit i omogućuju vam plaćanje takvih eksperimenata.
Poglavlje 6. Novčani tok
Novčani tijek najvažniji je pokazatelj financijskog zdravlja poduzeća, kojem poduzetnici pridaju najmanje pozornosti. Glavno pravilo u krizi je odgoditi odlazne isplate što je više moguće, naplatiti potraživanja što je brže moguće čak i uz veliki popust (ili likvidni barter).
Potrebno je brzo restrukturirati svoje dugove i potraživanja: otpis, popust. Važno je odrediti potreban obrtni kapital (u pravilu je to višak prihoda za nekoliko mjeseci) i svu dobit ostaviti u poslu sve dok vam potrebni iznos ne bude na raspolaganju. U ovom trenutku ne biste trebali ulagati u nove projekte.
Financijski direktor koji želi i može razumjeti suštinu posla rijetkost je, pa je korisno da vlasnik uloži u svoje financijsko obrazovanje i osobno kontrolira novčani tok. Potrebno je automatizirati financijsko izvještavanje i planiranje, odražavajući važne financijske pokazatelje, privlačeći savjetnike svjetske klase. Jeftiniji je i pouzdaniji od skupog stručnjaka o stalnoj plaći.
Potrebno je privući vanjske revizore svježim kritičkim pogledom kako bi pronašli pogreške i modernizirali izvještavanje. Izvještavanje treba stalno ažurirati - u skladu sa strukturom tekućeg poslovanja. Analiza postojećih troškova važan je alat za praćenje i razumijevanje poslovanja.
Poglavlje 7. Najbolji menadžeri
Kriza omogućava identificiranje „parazita“ i „grabežljivaca“ i odmah ih se riješiti, unatoč dosadašnjim zaslugama i profesionalnosti tih zaposlenika. Tijekom krize, vrhovnog menadžera treba ocjenjivati samo na temelju poslovanja - radnji, produktivnosti, financijskih rezultata. Trebate otpustiti vrhunskog menadžera, što možete i bez njega, čak i ako cijenite njegovu profesionalnost. Možete motivirati najbolje menadžere nudeći im velikodušan udio u dobiti ili udjelu u tvrtki nakon prevladavanja kriznog razdoblja.
Uloga vlasnika poduzeća u krizi raste. Vrijedno je privući vanjske menadžere, savjetnike i mentore u antikrizne odbore. Mora se imati na umu da je izbor zaposlenika prodaja radne snage.Ne biste trebali očekivati da će se u krizi situacija promijeniti jer ga treba vlasnik tvrtke ili tvrtke.
Poglavlje 8. Zaposlenici
Očekivanja moraju biti realna. Biti zaposlen zaposlenik je dobrovoljan izbor i psihološka sklonost mnogih ljudi. Unajmljene zaposlenike ne biste trebali smatrati odgovornim partnerima koji cijene vaše poslovanje.
Korisno je klasificirati zaposlenike prema njihovom odgovoru na krizu - oportuniste, breme i odan članove tima koji su osjetljivi na pogoršanje uvjeta. Među potonjom kategorijom postoje oni koji su spremni, ako je potrebno, naučiti nove vještine.
Udio zaposlenih odanih tvrtki obično ne prelazi 20% - upravo s njima će se posao morati obnoviti pod novim uvjetima. Trebate potaknuti konstruktivnu kritiku i riješiti se onih koji se samo žale, ali ne nude ništa. Nije potrebno cijelom timu prenositi informacije o pogoršanju situacije ako zaposlenici ne mogu utjecati na situaciju. Ako svi već znaju za probleme, tada morate timu predstaviti najgori scenarij - to će vam pomoći u oslobađanju od stresa.
S ključnim zaposlenicima vrijedno je dijeljenja informacija u većem broju. Treba se paziti isključivo na odane i produktivne zaposlenike. Ne gubite vrijeme, trud i resurse na ostalo.
Zaposlenici (uključujući i bivše, koje dobro poznajete) mogu neupadljivo ponuditi da stvore vlastiti posao i prvi put koriste resurse tvrtke. Istodobno, ne biste trebali računati na zaradu od ovih projekata. Vrijedno je osigurati resurse za unutarnje poduzetničke projekte samo ako su suvišni i ne mogu se smanjiti. Na primjer, ako prije isteka zakupa ne možete odbiti dio prostora i na taj način uštedjeti novac.
Poglavlje 9. Prodaja
Trebalo bi razlikovati prodavače od "fundraisers" (zaposlenika koji opslužuju postojeće tržište). Odgovornost za zaključenje posla snosi poduzetnik. Prodavač nije mađioničar, nije najpametnija i najaktivnija osoba u tvrtki. Neće riješiti probleme povezane s proizvodom, marketingom, padom tržišta.
Ne dopustite prodavatelju da zaključa kupca. Ostanite u kontaktu sa svim ključnim kupcima. Individualni plan i sustav motivacije za svakog prodavatelja učinkovitiji je od izravnavanja. Vrijedno je kombinirati prodavatelje sa komplementarnim talentima u timu i osigurati da među njima nema konkurencije.
Ne oslanjajte se na gotove stručnjake - morate uzgajati svoje (o njihovom trošku). Od uspješnog prodavača rijetko se dobiva dobar menadžer (direktor prodaje).
Poglavlje 10. Obitelj
Potrebno je pristupiti izgradnji obitelji i izboru supruge kao projekta. Samo 5% muškaraca može biti poduzetnik, a samo 5% žena pogodno je za ulogu supruga. Izabranica bi trebala, i prije braka (pa čak i prije susreta), biti odlučna podržati svog čovjeka, poštivati njega i njegovu misiju. Vrijedno je obratiti pažnju na to kako se odnosi prema svom ocu, kako roditelji komuniciraju u teškim vremenima.
Brak je vrsta transakcije u kojoj svaki od partnera preuzima određene obveze. Tretirajte svoju ženu kao investiciju. Potaknite njegov razvoj. Jaka, aktivna žena jača zajednicu. Djeca su potvrda spremnosti za dugoročnu vezu. Kriza je doba u kojem su za podršku poduzetnicima potrebni supruga, obitelj i prijatelji.
Poglavlje 11. Briga o sebi
Navika da se ne brinete o sebi posljedica je niskog samopoštovanja. Ne treba uspoređivati radni i osobni život, posebno rad se ne smije smatrati teškim teretom, a ostatak se ne smije smatrati kompenzacijom, koja se postavlja za sve proživljene muke. Morate organizirati svoj posao tako da ne isisava sve sokove iz vas - posebno u kriznim vremenima.
Odmor je sjajna prilika za učenje i samorazvoj.Važno je staviti se u neobičnu situaciju kako biste se prebacili od rješavanja svakodnevnih pitanja. Pomaže ih gledati drugačije.
Ne biste trebali i ne možete biti odgovorni za globalno blagostanje. Na kraju ste ista osoba kao i ostali. Glava je najvrjedniji resurs tvrtke, a vrijednost joj se znatno povećava tijekom krize. Ne dovodite se do iscrpljenosti - inače postoji rizik od gubitka zdravlja i posla.
Treba pažljivo nadzirati svoju prehranu. Dakle, recimo, autor pije najmanje 30 g vode po kilogramu tjelesne težine dnevno, jede meso jednom tjedno, ribu - dva puta tjedno, ugljikohidrate - ujutro, proteine - navečer.
Potrebno je osigurati sebi dovoljnu tjelesnu aktivnost. Autor vozi bicikl, trči s utezima. Vježba je dobra ne samo za krvne žile i mišiće - oni također imaju pozitivan učinak na mozak, smanjuju stres.
Poglavlje 12. Duhovne i filozofske lekcije
Duhovni rast je toliko divan da nema najvišu točku na kojoj se možete smiriti i reći da je cilj postignut. Ovo je način: bez obzira koliko učimo novo, bez obzira u kojoj se fazi razvoja uzdižemo, uvijek će se imati gdje razvijati i što naučiti.
Kriza je pouka, a ne kazna. Svaka je kriza prirodan i prirodan događaj, čak i ako vas je dovela kao potpuno iznenađenje.
Naš svijet i zakoni po kojima djeluje previše su složeni. Naš je cilj naučiti prepoznati ove obrasce.
Znati i biti u mogućnosti - to su dvije različite stvari. Nije se potrebno ograničiti na znanju, već steći nove navike i praktične vještine.
Nije nam data puna formula za upravljanje svijetom, pa čak ni ekonomijom. Daju nam se pravila ponašanja u materijalnom svijetu. Autor smatra da ih vrijedi promatrati.
Vlastiti posao jedinstvena je prilika za primjenu i proučavanje zakona svemira u praksi. Poduzetništvo nije profesija, već stil života povezan s velikim rizicima i ozbiljnom obukom. Ovo je osobni izbor svih. Razvoj je beskrajan. Savršenstvo je nedostižno.
