Uvod
Izvjesni mladić tražio je dobrog menadžera koji bi mogao raditi s njim i učiti od njega. Razgovarao je s menadžerima iz cijelog svijeta, ali iznova i iznova se uvjeravao da postoje teški menadžeri čije organizacije cvjetaju, ali ljudi koji rade u njima pate, a postoje i mekani menadžeri čiji su podređeni sretni, ali organizacije trpe.
A onda je jednog dana čuo za jednominutnog menadžera i otišao u svoju tvrtku razgovarati o njegovoj metodi upravljanja. Daljnja pripovijest izgrađena je u obliku razgovora mladića s jednominutnim menadžerom i njegovim zaposlenicima.
Glavne su ideje sljedeće.
Odredite si minutne ciljeve
Ako od djelatnika organizacije zatražite da navede ciljeve svojih aktivnosti, a zatim pitate njihove voditelje o istim ciljevima, najvjerojatnije ćete dobiti dva potpuno različita popisa. To je zbog činjenice da ljudi ne znaju dovoljno dobro što se od njih očekuje. Takva kontrola je poput kuglanja sa slijepim očima - nikad se ne zna gdje su igle, a pogotke možete procijeniti samo zvukom, sve dok šef ne objavi rezultate.
Glavni motivator su povratne informacije. Ljudi vole znati gdje, kako i kako se uspješno kreću.Stoga je važno unaprijed definirati kakav je rad svakog zaposlenika i njegova kvalitetna provedba.
Da biste to učinili, možete koristiti kartice na kojima zaposlenik nakon ili tijekom razgovora s upraviteljem napiše cilj i plan za njegovo postizanje s najviše 250 riječi. Kopije ove kartice ostaju kod zaposlenika i izvođača. Tada ih svaki može pročitati u jednoj minuti i osvježiti zadatak u memoriji, kao i pratiti postupak. Izvođače se potiče da svakodnevno iznova čitaju kartice i prate njihov napredak prema cilju.
U knjizi je također uključeno i pravilo 20/80. U ovom slučaju, kako bi se smanjili troškovi rada za takav opis ciljeva, predlaže se da se uzme u obzir da se 80% najvažnijih rezultata dobije kada se postigne 20% ciljeva, i usredotoči se na tih 20%.
Dajte jednu minutu pohvale
Uobičajeno, rukovoditelji preziraju svoje zaposlenike zbog onoga što čine loše. Tako im je lakše da se pokažu. Stoga je ideja hvatanja zaposlenika o tome što rade ispravno prilično zanimljiva. Dno crta je da ako prigovarate svoje zaposlenike, oni će razumjeti kako to ne učiniti, ali oni ne razumiju kako to učiniti. A ako se hvalite, onda oni razumiju da se kreću u pravom smjeru i postupno se razvijaju.
U knjizi je valjanost pohvale za učenje navedena u nekoliko primjera. Jedan od njih je i dupin koji može preskočiti konopac ispružen u zraku. Naravno, dupini ne znaju kako to učiniti od rođenja. Oni su jednostavno nagrađeni (na primjer, riba) za postupni trening.Prvo zbog činjenice da će ploviti preko užadi položene na dnu bazena. Tada se uže malo podiže, a dupin se dodjeljuje samo ako pliva preko užadi. I tako sve dok se konopac ne povuče preko vode i dupin nauči skakati kroz njega.
Ono što menadžeri obično rade s zaposlenicima nalikuje ne samo očekivanju da će dupin odmah preskočiti konopac ispružen iznad vode, već i njegovo povremeno kažnjavanje strujnim udarcem da ne skače.
Pohvala se predlaže kako slijedi. Ne čekajte da zaposlenik počne savršeno raditi sve od i do. Pronađite dobro urađeno djelo i pohvalite ga. To morate učiniti osobno, odmah nakon dovršetka zadatka.
Prvo jasno objasnite što je točno učinjeno dobro, kako ćete na taj način pomoći organizaciji i zaposlenicima, a zatim napravite stanku da se zaposlenik osjeća koliko ste zadovoljni, a zatim ga pokušajte potaknuti da postigne još veće rezultate. Istodobno se preporučuje uspostavljanje kontakta s osobom - dodirivanje, rukovanje i sl.
Djelatnike je potrebno pohvaliti upravo za njihov rad, čak i ako stvari ne idu dobro na drugim područjima. Primjećuje se da nije potrebno stalno hvaliti, s vremenom se zaposlenici naviknu da sami primjećuju svoja dostignuća i sami sebe pohvale.
Ukor jednu minutu
Drugi važan dio su jednodnevni ukora. No, istodobno je bitno ne povrijediti dostojanstvo zaposlenika, ne napadati njegovu osobnost, već kritizirati njegov specifičan čin.
Ukora se predlaže kako slijedi. Unaprijed upozorite osobu da namjeravate jasno izraziti svoj rad. Važno je to učiniti odmah, a ne gomilati emocije - tada se tvrdnje čine poštenijim i razumljivijim.
Kao i kod pohvale, trebate se odmah prevariti, osobno - provjeriti činjenice, jasno razgovarati o onome što vam nije ugodno, održavati vizualni i / ili taktilni kontakt, a također napraviti stanku kako bi osoba osjetila vaše riječi. Nakon toga, dopustite podređenom da shvati da ga poštujete i cijenite, a jedini razlog ukoraka je dosadna nedoličnost, koju je lako mogao izbjeći. Nakon ovoga, bolje je ne prisjećati se ukora - kad je dovršen, dovršen je zauvijek.
Bitno je prvo kritizirati, a zatim pohvaliti. Ako napravite suprotno, učinak vjerojatno neće biti postignut. Važno je i omogućiti osobi da se osjeća kao da je vaš ukor više nego prigovor.
Naravno, jednominutna kontrola više je metafora. Ponekad ti zadaci mogu potrajati duže. Ali ova metafora sugerira da upravljanje ljudima nije toliko složeno i dugotrajno kao što mnogi misle.
Uz tri navedene ideje, knjiga sadrži još nekoliko vrijednih misli. Dajemo ih odvojeno.
- Pustite ljude da rade sami, ne pokušavajte se upustiti u njihove poslove dok ne zatraže vašu pomoć.
- Naučite zaposlenike da sami rješavaju probleme. Nakon što to učinite jednom, ubuduće ćete dio svog posla prenijeti na njih.
- Važna je ne samo količina, već i kvaliteta rada.
- Ljudi koji se dobro osjećaju postižu dobre rezultate.
- Uzmite nekoliko minuta dnevno kako biste se suočili sa ljudima koje kontrolirate. Morate shvatiti da su vam glavni resursi.
Vrijedi napomenuti da su opisane metode univerzalne i nalaze se u mnogim sličnim knjigama, na primjer, u preporukama za odgoj djece.
